珠寶店管理機構

彩票游戏平台:驅動執行力的四大類工具

浙江彩票6十1开奖新闻 www.mrxfgw.com.cn 許多情況下,企業不是缺少戰略或者資源,而是內部自上而下和自下而上對既定目標的實現,出現心有余而力不足的情況,工作的關鍵環節上、事情的重要細節上總是欠火候。多年來,泛太平洋管理研究中心曾為很多企業研究和提升其“執行力”。除了一線員工和關鍵人才、資源的到位,企業高管們應當清醒地認識到自己的位置所賦予的權力,以及可以發揮的不可替代的作用。這些作用的效果,不應當是聽一招、學一招、用一招的過程。比如,戰略規劃、流程再造、精細化管理、全面預算管理等等,這些過程充滿了寶貴的管理思想(也充滿了MBA的色彩),但只是你管理工作中的工具之一,絕非全部。概括起來,你可以有四大類“招術”,可以作為提升執行力的工具。

第一,“目標驅動”類工具。這是任何領導者都不能含糊的工具。你必須在適當的時候向下屬清楚地表達你所期望的工作目標或者結果。這方面,許多傳統的方法已經被普遍采納,比如年度預算、季度銷售計劃、項目投資最低接受的受益率(hurdle rate)等。當然,在非經營類工作方面,也有大量的“目標驅動”類工具可以采用,如員工在某類技能崗位的資質“達標率”、年度培訓“人天或人時數”、集中采購成本優化指標,等等。這一類工具的使用,是管理工作的基本要求,也是保證執行力的重要開端。當然,目標類工具通常要給出按時間、按區域等劃分的子目標,或者說工作階段性進展的“里程碑目標”(milestones)。你或許覺得這是個相當簡單的工具,但經驗告訴我們,這方面常常出現五花八門的錯誤。有的管理者有關目標的描述用詞太大、太空,諸如“大幅度提升客戶滿意度”、“發揮內部部門協同效應”,但真正的含義只有領導自己知道,下屬無所適從。有的管理者把“目標”和 “考核指標”混為一談, “目標”多達十幾個,大大削弱了下屬對目標理解的清晰度,不明白你到底想要什么,哪些是你最想要的,哪些是絕對不能讓步的。

另外,目標驅動類工具的使用,強調下屬和團隊的主動進取精神和創新能力。當這個層次的人員的素質和能力欠佳時,領導者必須結合使用其他類工具,比如下面介紹的“流程類”和“規則類”工具,以確保執行力的到位。

第二個可以運用的是“流程驅動”類管理工具。所謂流程驅動,就是通過強調工作的每一個關鍵步驟的執行必須按規矩出牌,依次統一下屬的行為,進而實現目標。企業(尤其是大型企業)中,流程并不缺乏,小到出差打的票據的報銷流程,大到新產品的商業化推廣流程,各類流程充斥耳邊。這不是我要講的“流程驅動”。我想說的是企業高管必須清楚地意識到:哪些重大工作依賴流程來完成更合適?有時,它可能是實現你想要的目標的唯一有效手段。

這里,我們舉一個電信運營商銷售的實際例子。泛太平洋管理研究中心近三年來幫助過多家省級運營商實施“網格化”銷售管理的戰略。所謂“網格化”,就是把某個區域的市場按照居民樓群、社區、農貿市場、集市、校園、街道、商圈等不同形態的客戶聚集地,重新劃分成銷售的“格子”,實現在每個格子有專人或專門的團隊負責銷售和服務。對一個人口幾百萬的城市或者一個幾千萬人口的省份而言,這是一個浩大的銷售網絡。每個網格經理必須按照規定的流程每周、每月提交網格內的動態數據,在無需知道(也無法知道)網格經理的每天具體行為的情況下,依靠數據收集的流程就基本可以掌控網格銷售的效率和業績。另外,再結合第三方咨詢機構獨立抽查數據的取樣,可以修正網格經理的信息誤差。試想,如果一個網格經理連他所管轄的格子內的居民數變化、商貿集市頻次改變、交費點服務質量變化等都說不清楚,他的銷售業績會好嗎?績效考核、獎懲措施又有何用?因此,在網格化銷售的戰略實施中,采用流程驅動網格經理的銷售行為,就成為最佳的選擇。

流程驅動類的工具在歷史上已經累積了很多。比如,“流程再造”就是試圖通過重新升級設計或簡化設計原來企業內的某些業務流程,及時適應新市場環境的要求。再比如,“服務利潤鏈”也是通過對(諸如商業銀行、保險公司、娛樂場所等的)服務流程的重新設計,更好地反映新戰略的要求。使用流程驅動類工具時,要注意的是流程宜簡不宜繁,宜外不宜內。什么是“宜外不宜內”?就是檢驗流程的標準必須是:是否提升客戶的滿意度,是否提升銷售業績,是否提升企業品牌。我見過的最糟糕的例子是,一家商業銀行為了貫徹所謂“風險控制”策略,把原來的信貸審核流程設計得更精細,不但內部成本大幅上升,外部客戶的貸款申請批準周期也從過去的兩天變成十個工作日!

第三個是“規則驅動”類工具。顧名思義,規則驅動類工具就是要求下屬照章辦事,遵從企業章法。讓我們還是以上面的“網格化銷售”案例為例。網格經理的銷售和服務行為是通過“流程驅動”來實現的,但諸如儀表、形象等,則是通過明確的“規定”來做到的。比如,網格經理必須佩戴統一的胸牌和穿著統一的制服,對銷售技能的達標,也是按規定考試完成級別認證,才能享有對應的職稱和待遇。現代企業里有大量的規則類工具。比如,員工日常行為管理基本靠一本“員工手冊”,就可以覆蓋80%的要求;打卡上下班考勤制度、知識產權類產品復制和外出攜帶的登記制、內部財務管理制度等,都有效地解決了相當一部分企業的內控風險。

在泛太平洋管理研究中心,客戶至上的原則要求,去客戶端開會必須遵守“雙十原則”,即必須提前十分鐘到會,會后比客戶晚十分鐘離開;“無天氣原則”要求泛太平洋的咨詢師沒有任何“天太熱”和“天太冷”的理由摘掉領帶或脫下西裝。

企業高管們必須認識到,“規則驅動”類的管理工具不是指名目繁多的各類規章制度,而是從戰略的高度來判斷哪些規則(或制度)從業務形態和戰略要求上最適合用“規則”來驅動執行力。一個食品制造公司,從供應商關系、原材料選用和檢疫,到生產的每一個環節,再到包裝、封存和第三方長途保溫車的運輸,任何一個環節的錯誤,都將直接影響多年建立的品牌。這個公司當然有一系列的業務流程,但“規則驅動”,或者說規章制度,作為硬性的標準,應當成為該公司最重要的管理工具。

最后一個是“文化驅動”類工具。企業文化的核心是企業的價值觀。一個優秀的企業,它的企業文化就像空氣,彌漫在企業的所有角落,也催生各類有益的情操和行為。

仍舊以上面的“網格化銷售”案例為例。一個省級通信運營商在全省的“網格經理”有1,500多人,分布在十多個地市。要做到服務至上、客戶至上,客戶經理時常需要超時加班工作和處理一些規則和流程規定之外的事情。有的客戶經理甚至不惜花自己的錢請客戶喝茶,步行至偏僻村莊受理業務。這個企業的價值觀中,“做一項有意義的工作”、“做一個有意義的人”、“做一個持續成長的人”等,深深根植于客戶經理的心中。

同樣,在許多成功的企業里,管理者充分運用了“榜樣的力量”、“學習和成長的進階”、“美好未來向往”、“責任公民和使命員工”等各種不同文化驅動、價值驅動的工具,有形和無形地提升了企業的戰略執行力。

然而,有些企業的管理者對文化驅動類工具的使用是存在誤區的。比較典型的錯誤,是過于放大企業文化的重要性,認為企業的許多事情通過建立適當的企業文化就可以解決。這是個比較嚴重的錯誤認識。當企業遭遇惡劣的外部競爭環境或經營困難的時候,優秀員工的流失是不可避免的,指望企業文化留住他們,讓他們“愛廠如家”,勒緊腰帶忠誠于企業,實屬少數人能做到。沒有一個強有力的盈利模式和業務戰略,企業很難依靠文化回天。另外一個誤區,是管理者認為企業的文化環境或價值觀體系涵蓋得越全越好,導致企業沒有一個清晰的“文化定位”。你能告訴我,某個企業提倡的 “創新、合作、勤奮、服務、效益、和諧”的核心價值觀是什么嗎?事實上,許多成功企業的價值體系高度聚焦。蘋果公司的“創新”、沃爾瑪的“成本意識”、麗思·卡爾頓酒店的“上帝般服務”、亞馬遜電商的“快捷和靠得住”等都證明,既簡單上口又能幫助員工落實到行動中的價值觀最有效。

多年來,企業在文化驅動類工具的使用上遠遠多于西方企業,這可能與中華民族特有的“仁、義、禮、智、信”價值體系的影響有關。我們的企業家還是講究“和為貴”,能“兩全”的就盡量成就其美。西方企業的高管在使用文化驅動類工具時,更多的是與企業的業務戰略結合。也就是說,文化要服務于企業的發展戰略。在企業文化的研究中,目前對此尚沒有明確的結論。我個人覺得,從人性出發來看待文化類工具的應用,本質上是一致的,沒有多大必要去區分中西方企業的不同側重。

分享到: